新零售 更需用心服务

作者:潘玉明 来源: 联商网 2019-03-11

借助网络数据化生成的新零售工具,改变了传统服务习惯,原有的一些行为规则被淘汰,点对点服务行为增加,新的全渠道服务规范没有及时跟进升级,现场接待服务出现淡化降温现象,于是乎,人们又想起有温度的服务、有温度的卖场,说明在数据化进步的情境下,有一些服务活动中的基本问题并没有解决好,时而出现服务质量事故。笔者觉得,对于零售服务状态,也到了适时回头看的时候了。

1、怎样确切理解服务?

我们几乎每天在说零售服务,可是对服务的理解却一直是比较模糊的,把握不够确切。比如说,零售企业卖的是什么?是商品?还是商品连带服务?其中有没有脱离商品的商业服务产品?这个问题似乎想明白了,到了实际工作中,说到服务管理的时候,又往往和商品分开来。多数企业是把服务管理和商品管理分为不同职能部门。行业管理也是如此,有一个行业规范中就把服务分为商品服务,顾客服务。在这种情况下,考察、管理服务,究竟针对哪些对象?

从零售管理者角度看,服务内涵基本包括有四个层次:企业精神理念层次,接待言语态度层次、实操技能业务层次,金钱交易信任层次。相对而言,从顾客利用的角度分析,主要关注接触环节的要素,属于管理线的内容不一定能感受得到。

笔者在十多年的服务研究开发中,坚持从顾客视角解析服务,认为服务就是满足顾客需求的现场接触点销售活动,可以提供商品,也可以提供没有商品的服务项目或产品。就像历史上全聚德的服务理念(生意经):“鸭要好、人要能、嘴要甜”通俗简要概括了服务要义。

以往,提供顾客可心的实物商品,附加适当的言语解读,便是较好的销售服务行为(服务),在新零售环境下,共享选择接触比价、个性化CtoC交易达成,突破了以往的销售服务行为(服务)范畴,接触交易现场从线下扩展到全渠道,对于交易互信的要求更高了,极大地丰富了服务内涵。

2、怎样考察服务?

与前一个问题紧密相关,在新零售语境下,如何考察或者评价服务?

目前国内考察服务的基本做法,主要是沿用国际ISO体系认证思想和逻辑,包括对于售后服务的评价和认证行业标准和国家标准,确定的考察评价思路是兼顾企业管理理念,服务管理过程,支持和配合一线服务要求的相关环节,然后是服务现场以及售后服务情况。有的团队借助服务蓝图理念,全方位梳理企业服务相关方,给予整体评价和指导。

这种对服务的考察思路,和体系认证、管理评价融合在一起,看上去是站在第三方角度客观评价,实际上站在企业管理者的视角,进行咨询评价,和顾客接触和理解的服务感受,远不是一回事。假如是对管理体系做系统诊断评价,以上做法套路未尝不可。

笔者认为对于服务的考察与评价,必须要从顾客的视角来体验和观察,考察对象是在现场和顾客接触的环节要素。起码要达到三个同步:考察时间是和顾客利用的时间同步,考察程序是和顾客利用服务的项目同步,考察结果是和顾客重复利用的效益同步。考察的重点要放在现场,放在店铺,放在网络营销和顾客接触的主要环节。比如说,当我看到现场员工的工装口袋中装满办事用具,我可能会预判这个服务行为是不累赘而不便捷的。

3、应该考察哪些要素?

销售现场的要素有很多,对于服务的考察应该重点关注哪些要素?

笔者的答案是,从顾客利用的必要程序来观察。其要素包括从顾客查询、比较、选择、利用交易、交付,再到利用完以后售后服务咨询,甚至出现争议的解决,这样一个脉络来考察服务的提供能力、提供水平及其稳定程度。

其中涉及到的要素,是形成顾客接触点,聚集顾客利用服务,产生经营效益的最基本的环节,考察分析这些要素,更能够与顾客的感受产生共鸣。

除了这些最基本的、因而也是最核心的考察要素之外,还有很多经过创新延伸,展开附加的服务要素,尤其是新零售工具带来的服务要素,格外值得关注。

由于不同的人对于同样程序的服务感受不同,就像不同地方的人对于四川辣味儿接受程度不同类似,与此对应,员工提供服务过程中对于服务规范的执行力也不稳定,因此,服务考察的难度很大。

相对比较而言,最难的考察的,不是服务执行是否稳定,也不是执行的规范是否周延,而是服务者的态度不好把握,也就是由心而生的情绪、态度,专注的程度。

4、追问心服务

顾客关注服务,是在现场发生的交往过程和互动行为。员工的服务行为及其态度形成的原因,顾客是不了解的,因而,目前一些国际化服务考察评价的边界基本就设定在这条管理线上,不再向后台结构管理层延伸。不过,前文已经提到,国内一些系统认证机构会把工作视角伸向企业管理层,对此不做评说。笔者设计的服务考察评价工具,原则上是触及到这条管理线为止,根据具体情况,在现场查阅记录,适当地向管理层级追溯。

员工的服务态度以及支持其态度的服务理念和精神,有其主观的动因,还有企业管理动因。比如现场交易等待带来的心理焦虑,星巴克的化解办法是让顾客沿着柜台横向排队,让顾客亲眼看着员工在技能演练,借此化解顾客因等待较长时间产生的不满情绪。

如今有了新零售数据化工具以后,很多交易行为已经被替代省却了,免除了很多顾客的等待焦虑。在一定程度上这是智能化让渡的顾客价值。因此,星巴克在积极考虑下一个话题:对于一般的星巴克店铺,到底是化解顾客焦虑、让顾客来现场体验技能演练价值大呢,还是通过网络点餐、快递送给顾客带来的便捷价值大呢。

笔者感兴趣的是企业内在管理因素,并将影响员工精神和态度的主要因素,也就是员工能否主动亲热微笑的原因,归为两个:一个是激励政策,另一个是合作信任环境。有了新零售的数据化工具,也无法解决这个问题,它取决于团队的高层制定的经营宗旨、服务理念和人力政策。这些隐藏在运营现场的决策因子,成为服务行为质量和服务行为稳定程度的关键因素。越是数据化手段无法替代的人工服务环节,这个问题越是值得注意,也就是说,新零售语境下,更要关注心服务显现出来的问题――至于如何策划关注、考察评价,欢迎约谈,不再赘述。

总结

在日本,零售业抓服务的契机是在经济出现波动的1990年代末到2000年代初的几年中,经济产业省主动策划,成立服务效率推进协会,设计服务考察评价工具,分级推进,甚至设立全国服务大奖,带动全国制造业、流通业、服务业的服务质量持续升级。

在中国,零售业抓服务有一个契机是2006年开始的迎接2008年北京奥运会期间,是不是利用经济波动的契机抓服务,笔者不敢妄语。按照统一的说法,我们的经济基本面始终的稳定的,基本没有波动。至少可以说,在新零售诸多数据化智能工具辅助下,要稳定和提升服务质量,依然要大力关注由心而生的心服务,特别是关注决定员工心服务波动的企业激励机制和信任政策,只有这样,现场的服务质量才能趋于稳定,借助数据化工具的有利武器,不断提升顾客服务价值。

有零售,便有服务,服务是永恒的话题。好的服务更能打动人心、留下顾客,它藏于每一个细节中。服务是软实力,是长期积淀,更是持续打磨。

注:文/潘玉明,出处:联商网,本文为作者独立观点,不代表batdaily网立场。

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